Introducción.
Sobre el Grupo Sports World S.A.B. de C.V.
Este ensayo surge de diferentes inquietudes que tuve a lo largo de los cuatro años que trabajé como instructor de yoga para la empresa Sports World. Haber estado en el club Sports World Pedregal, me permitió observar y vivenciar diferentes dinámicas grupales, tanto por parte de los usuarios, como de los empleados. Aquí, trato de dar cuenta de tres fenómenos que hacían sentir mal tanto a mis compañeros en los clubes como a mí. Estos malestares, aunque hablados con los diferentes gerentes que transitaron a lo largo de mi estancia en la empresa, nunca fueron siquiera abordados. Esta es una reflexión que intenta explicar el peligro de haberlo hecho.
La organización.
Sports World comenzó siendo un club familiar recreativo llamado “Club Tarango” hace 30 años. En el año de 1997, Héctor Troncoso Navarro, hijo de la familia dueña del primer club, funda Grupo Sports World (GSW) y abre cinco nuevos clubes con un mayor enfoque en la actividad física. En el año 2005 se integra grupo Nexxus Capital México entre sus accionistas, una empresa dedicada a invertir en medianas empresas con alto potencial de crecimiento. En el año 2010 GSW hace una oferta pública de venta, OPV o IPO por sus siglas en inglés, y comienza a cotizar en la bolsa mexicana de valores el siete de octubre del mismo año. Esto permitió que la empresa contara con un capital mucho mayor y comenzara a expandirse de forma acelerada; en este momento la empresa cambia su imagen y se convierte en una empresa de fitness, tratando así de competir en un segmento del mercado que ya estaba ocupado por otras empresas (Sport City). En el año 2016, cuando GSW contaba ya con 49 clubes en operación, se une como inversionista grupo Alsea; Cosme Alberto Torrado Martinez, co fundador y actual presidente del consejo de administración de Gupo Alsea, comienza a formar parte del consejo de administración de GSW. Vale la pena mencionar que Alsea es propietario de Starbucks (joint venture), Domino ́s pizza y Burger King entre otros muchos negocios de comida en México y América Latina. Con este nuevo grupo accionista, GSW cambia su imagen nuevamente, para convertirse ahora en una empresa de wellness, un segmento del mercado poco explotado.
La importancia que GSW otorga a estos eventos le permite instituir una mitología común y compartida, la de “los primeros fundadores y la envoltura mítica que forjaron, permitiendo la fundación de la institución” (Kaës, 1989, pág. 107). Todas las personas que ingresan a la empresa están obligadas a asistir a un curso-taller en el que se dedica buena parte del tiempo a explicar los orígenes y la conformación de la empresa. El curso-taller al que me refiero, tiene como otra de sus finalidades, vincular a los nuevos empleados con la misión y la visión de la institución: “hacer sentir a nuestros clientes especiales en un ambiente divertido, dinámico y de hospitalidad, activando y transformando sus vidas” y “ser la organización líder del wellness, distinguida por generar experiencias que permitan superar las expectativas de nuestros clientes a través de la calidad en el servicio e innovación, asegurando el crecimiento de nuestros colaboradores, la rentabilidad y sustentabilidad de la empresa”, respectivamente.
¿Pero qué es wellness? Su traducción es bienestar. Sin embargo, en su acepción inglesa, significa el equilibrio saludable entre los niveles mental, físico y emocional, obteniendo como resultado un estado de bienestar general; sin embargo, esta explicación queda omitida. La palabra wellness, como lo fuera en su momento la palabra fitness, representan modas de lo que el ejercicio físico significa, en cierto momento, para la población de la Unión Americana; la forma en la que estos modismos son absorbidos por la población mexicana, la mayoría de las veces, es mediática: Facebook, Instagram, anuncios de marcas de ropa de ejercicio, las nociones de la belleza que se transmiten por medio de revistas y programas de televisión etc. Es por esto, que se vuelve indispensable que en el curso al que me refiero, los empleado aprendan a decir estas palabras con una pronunciación apropiada, sin importar si saben o no hablar inglés, memorizando la forma en la que se deben pronuncia las palabras: sports world, wellness y fitness. Así, se instituye por medio de estas palabras, la pertenencia de los empleados a un espacio en el que las apariencias constituyen un factor fundamental. Son apariencias porque las palabras, al carecer de su significado real, se impregnan de sentido alrededor de lo que la marca Sports World busca representar: status.
La función que busca cumplir este curso, así como muchos otros que la empresa dará a sus empleados en diferentes momentos, es la de educarlos para servir a un segmento de la población con un alto nivel adquisitivo. No solo es la pronunciación del nombre de la empresa, también lo es la forma cordial y educada en que tienen que atender a los usuarios. La misión de los empleados se convierte en la de proveer a los clientes con una serie de reconocimientos con la finalidad de hacerlos sentir especiales; para hacerlo, deben de poder “hablar su idioma”, comunicarse con ellos a través de los modos que los usuarios conocen. Como ya decíamos, GSW está enfocado en un segmento de la población con un poder adquisitivo mayor que el de la mayoría de la población mexicana: a eso se refiere el concepto de wellness. Así, el poder adquisitivo de los clientes contrasta de manera abrupta con el de los empleados. Este contraste evidencia las carencias económicas de los empleados contra los privilegios económicos de los usuarios, quienes aspiran a un servicio que la misma empresa nombra como premium. Este contraste de clases genera una tensión que se manifiesta de manera implícita al interior del club: en el trato que los empleados tratan de mantener con los usuarios: estar a su nivel; pero sobre todo, en la percepción que los empleados tienen de sí mismos al vivirse como pertenecientes a una clase social más alta que la que realmente pertenecen: desclasamiento.
Además de esta división de clase entre usuarios y empleados, GSW mantiene una división entre sus empleados: aquellos que pertenecen al espacio corporativo, cuyas instalaciones se encuentren en el área de Santa Fe, y los otros que son quienes están presentes en los clubes y tienen contacto directo con los clientes. Esta división genera una tensión en los empleados y al interior de la institución. Los empleados en los clubes sienten que “son ellos quienes hacen el trabajo duro, la chamba, mientras los otros tienen mejores sueldos y más comodidades sentados todo el día en el corporativo sin arreglar nada”, el argumento es que son ellos, los empleados en los clubes, quienes hacen la labor real y concreta de materializar en los clientes tanto la misión como la visión de la empresa; para los empleados corporativos la división se justifica ya que ellos han estudiado carreras universitarias y parecen percibir que las responsabilidades que tienen son mayores, ya que impactan en toda la empresa. Esta división conlleva también una diferencia importante en la remuneración del trabajo. No obstante las jornadas laborales son las mismas, la desproporción salarial promedio es de cuatro a uno, es decir, un empleado corporativo ganará cuatro veces más que un empleado en club; la desproporción se incrementa con los empleados de servicios de limpieza o de mantenimiento, quienes ganan una quinta parte de lo que gana un empleado corporativo. Esta diferencia es sabida, regulada y favorecida al interior de la institución: implícitamente, en la empresa, es importante mantener estas diferencias.
Estas diferencias son las que permiten a un instructor de pesas aspirar a ganar cuatro veces su salario, lo mismo que un empleado corporativo. Un instructor de pesas está obligado a vender un numero de paquetes deportivos al mes, por ejemplo, entrenamientos personalizados. La venta de estos paquetes es premiada con una comisión; pero además de la venta obligatoria de cierto número de paquetes, un instructor puede optar por vender un número mayor que el impuesto por la empresa: mientras más paquetes vende, más dinero puede llegar a ganar. El instructor que realiza la venta es el mismo que se hace cargo de brindar, por ejemplo, ese entrenamiento personalizado. El costo elevado que el cliente paga por dicho paquete representa un ingreso mayor para la compañía, sin embargo, la comisión que recibe el instructor representa un porcentaje muy pequeño del costo total. Así la diferencia se sigue reproduciendo: mientras la empresa obtiene una ganancia muy elevada, el instructor obtiene un porcentaje muy bajo, además de que está obligado a trabajar en su área como está estipulado en su contrato, pero ahora también tiene que brindar el entrenamiento personalizado, lo que representa más trabajo para el instructor con una remuneración no tan sustanciosa.
En este ejemplo hablamos de un entrenamiento personalizado, sin embargo, se han generado muchos tipos de programas que pueden ser adquiridos por los usuarios con un costo extra. Estos paquetes buscan competir contra mercados específicos como son: crossfit, yoga, entrenamientos en grupo o box, por mencionar algunos. GSW busca ofertar a sus clientes en un solo lugar, las alternativas que podrían encontrar fuera en diferentes sitios. Es importante mencionar todo esto, ya que dichos programas de entrenamiento son generados por personas que están fuera de los clubes, es decir, se contrata a personas externas para generar programas deportivos que podrían ser generados por el propio staff de los clubes. Esto tiene dos consecuencias fundamentales: 1) los instructores y facilitadores no se sienten reconocidos ya que piensan que la institución no reconoce sus capacidades para poder generar dichos programas deportivos, y 2) se coarta la creatividad, la posibilidad de expresión, así como el trabajo en grupo, e incluso la función lúdica que conllevaría poder desarrollar tales programas. Así, se segmenta y controla aún más la participación que los diferentes entrenadores pueden tener tanto al interior de los clubes como en la institución.
La forma en la que aquí estudiamos esta organización “considera a la institución como un sistema global que integra dinámica y jerárquicamente varios subsistemas (tales como la personalidad del líder y la naturaleza de los procesos grupales, además de los sistemas habituales de las tareas y de las estructuras administrativas de la organización), y define al ambiente de la organización como algo compuesto de suprasistemas que afectan a la institución de un modo dinámico y jerárquicamente organizado”. (Kernberg, 1999, pág. 72)
Análisis.
Los tres momentos fundantes a los que nos referíamos en el inicio, el del 2005, el 2010 y el 2016, vinculan a los empleados con una serie de decisiones siempre acertadas, cuya conclusión ha sido la del éxito. Lo que Kaes llama el fantasma de los primeros fundadores: una mitología iterada a través de manuales, cursos y otros discursos empresariales, desempeña, desde mi punto de vista, tres papeles fundamentales: 1) instituye “que en el tiempo primordial, el del origen, existía un equipo cohesionado, sin problemas internos, que sabía lo que quería, porque lo movía un proyecto coherente: de ahí el ascenso de un sentimiento de culpabilidad en los nuevos que no llegan a mostrarse dignos de esos antepasados”; 2) permite perpetuar “el poder de los fundadores cuando están siempre presentes en la institución, y siguen presentándose y queriendo ser considerados como polos ideales y puntos de referencia identificatorios, aun cuando, teniendo en cuenta la evolución de la institución, el mito o la ideología que proponen tienen posibilidades de ocultar la realidad de la situación presente”; 3) se opone a cuestionar “el proyecto inicial que, si fuera analizado cuidadosamente, mostraría las fallas o las inconsecuencias que presentaba desde su génesis, y que son causa de las dificultades actuales”. (Ibidem)
Los tres momentos, además de constituir una mitología creadora, se convierten en una especie de estandarte que re significa la pertenencia de los empleados a la institución desde una formación idealizadora: en el tiempo primordial, el del origen, existía un equipo cohesionado, sin problemas internos, que sabía lo que quería, porque lo movía un proyecto coherente.
En varias ocasiones pude presenciar cómo se comportaban los empleados de Sports World Pedregal cuando Troncoso u otros miembros de la junta de administración, hacían uso de las instalaciones del club. Los comentarios comenzaban con las anfitrionas y anfitriones (quienes entre sus funciones tienen la de cobrar y recibir a los usuarios dándoles la bienvenida): las mujeres solían decir que Troncoso era un hombre muy alto y guapo, los hombres solían hablar de su fuerza diciendo que tenía un cuerpo muy fit, que les gustaría tener. Los empleados de servicios de limpieza rumoraban en voz baja que “ahí andaban los patrones”, se les veía nerviosos y apurados. El o la gerente del club, el o la coordinadora deportiva y el o la coordinadora administrativa, se ponían sumamente ansiosos y salían rápidamente a recibirlos y atenderlos. Los instructores en general tomaban sus lugares y se preparaban para verlo o verlos entrenar. Todos hacían comentarios sobre sus físicos. Todos de alguna u otra manera, valoraban la tarea que Troncoso había realizado: haber convertido un club familiar en una empresa pública con más de 50 clubes. La percepción general era la de que una persona común y corriente había podido conseguir sus metas y volverse millonario. Para todos era un símbolo de admiración: un líder.
Kernberg, siguiendo a Bion, explica que en el supuesto básico de dependencia, “los miembros del grupo perciben al líder como omnipotente y omnisciente, y se ven a sí mismos como inadecuados, inmaduros e incompetentes. Emparejan su idealización del líder con esfuerzos para obtener conocimiento, poder y bondades de él. Así, los miembros del grupo se encuentran siempre codiciosos e insatisfechos a la vez. Cuando el líder fracasa a la hora de vivir de acuerdo a su ideal, reaccionan primero con la negación y después devalúan rápida y completamente al líder y buscan un sustituto. Así, la idealización primitiva, la omnipotencia proyectada, la negación, la envidia y la codicia, todas juntas con sus defensas acompañantes, caracterizan al grupo de dependencia básico. (Kernberg, 1999, pág. 18)
GSW parece funcionar bajo este supuesto básico de dependencia que se entreteje con el fantasma de los primeros fundadores. Aunque el proyecto inicial de Troncoso consistió en expandir el negocio familiar con fines meramente lucrativos, al interior de la institución, esto es percibido como una transición que buscaba ayudar a las personas a sentirse mejor consigo mismas. Sin embargo, la transición a una idea de fitness, “bienestar” o wellness que supuestamente busca favorecer a las personas es meramente un slogan corporativo. Podemos ver como en la mitología de esta organización queda encubierta, incuestionada, esta contradicción: la forma en que GSW ha replanteado su imagen y con ella el mercado al que se acerca, no busca favorecer el bienestar de los usuarios, sino aumentar las ganancias de la empresa: esa es siempre su motivación fundamental. En la visión y en la misión, este concepto básico de cualquier empresa pública que es el de aumentar trimestre a trimestre las inversiones y las ganancias, queda vedado. Abrir más clubes, reportar mayores ingresos, reportar una mayor rentabilidad, son las verdaderas motivaciones de esta organización: que las personas paguen por hacer ejercicio es el medio para lograrlo. La mirada instituida es la de un líder: que lucha incansablemente para promover que la gente tenga una buena salud, o que busca llevar instalaciones deportivas a la población con la finalidad de que las personas gocen de un mayor bienestar emocional, o que se preocupa por activar y transformar la vida de los usuarios con la de una persona que busca lucrar con servicios deportivos. Esta percepción contrasta con la de un hombre cuyo interés primordial era el de superar lo que su padre había hecho, el “Club Tarango”, con la finalidad de obtener el reconocimiento que nunca sintió tener, necesitando, para finalmente conseguirlo, generar una empresa multimillonaria, a costa de lo que fuera. Esta oposición a cuestionar el proyecto inicial, como decíamos arriba, es una de las fuentes de estabilidad en la institución.
La efectividad del liderazgo de la organización no depende en exclusiva, ni siquiera de manera predominante, de la personalidad del líder. El primer requisito para el funcionamiento efectivo de una organización incluyendo su liderazgo es la relación adecuada entre la tarea global de la organización y su estructura administrativa; la meta debe estar dotada de sentido, más que tratarse de algo trivial, y ser factible, congruente con los recursos disponibles, más que abrumadora. (Ibid, pág. 69) Tanto la tarea global de la GSW, su estructura administrativa, como la meta, están atravesadas por lo que Kaes llama los tres organizadores del agrupamiento: el pacto denegativo o de negación, el contrato narcisista y la historización (de Mezzano, 2003, pág. 260). Veamos como el pacto denegativo y el contrato narcisista tienen una función estructurante al interior de esta organización.
Dice Graciela Fernandez que “la mayor parte de las consultas institucionales se realizan a partir de una crisis, de situaciones institucionales de sufrimiento de las personas que pertenecen a una institución o algún sector de la misma”. (de Mezzano, 2003, pág. 257) En nuestro caso podríamos pensar en el sufrimiento que conllevan tres situaciones diferentes: dos de ellas las llamamos tensiones, y una tercera segmentar y controlar. Con la primera tensión nos referimos al desclasamiento, es decir, a la sensación ser más, de dar una cara que se adapta a una realidad impropia, a la construcción institucional de un falso self que tiene que interactuar de tú a tú bajo condiciones de inequidad. Me refiero, por ejemplo, a que las prioridades o las inquietudes de vida de los usuarios chocan con las prioridades o las inquietudes de vida de los empleados. Por ejemplo: una clienta habla con un entrenador de pesas de cómo todo estaban carísimo en su último viaje a esquiar; que su hija estuvo portándose muy rebelde; que ella mejor decidió quedarse en el hotel e ir de compras, que ir a esquiar porque le dio flojera. La misión institucional del entrenador es la hacer sentirla especiales en un ambiente divertido, dinámico y de hospitalidad, activando y transformando su vida, para eso lo han capacitado, para eso lo han educado. La mujer no pudo haber gastado menos del sueldo íntegro de un año de su entrenador. El entrenador tiene que mantener a su esposa y dos hijos. Llego en camión desde Chalco. La institución lo obliga a resolver esta disparidad, él no la percibe. Platica como si conociera Vail, platica de las cosas que la señora compró, parece que el también comprara cosas en tiendas de marca, parece que ha ido a ese tipo de lugares; la señora, cuando se vaya lo hará en una camioneta BMW, el instructor en el COPESA (Corredor Periférico S.A.). Esta primera tensión constituye un pacto denegativo. Dice Bernard, citando a Kaës, que el pacto denegativo “es una formación intermediaria genérica, que en todo vínculo (pareja, grupo, familia o institución) condena el destino de la represión, la negación, la renegación o el repudio que mantiene en lo irrepresentado y en lo imperceptible, aquello que vendría a poner en cuestión la formación y el mantenimiento de ese vínculo, y de esas cargas de las que es objeto” (Bernard, 1991, pág. 121). Si la diferencia de clase o la disparidad de las vivencias en la vida se llegaran a enunciar, el vínculo se rompería; es precisamente la negación de esa diferencia lo que permite que este vínculo se teja. Este pacto denegativo tiene sentido bajo esas condiciones, en ese momento: esta dado de forma contextual e institucional. Es lo que permite que los usuarios y empleados puedan conformar vínculos que sean de beneficio a las metas de la institución: generar ingresos.
La segunda tensión de la que hablábamos era la de la disparidad entre empleados corporativos y empleados de clubes. A diferencia de la primera tensión, cliente-empleado, esta segunda tensión empleado- empleado esta enunciada. Esta disparidad, la queja entre los flojos de traje y los ignorantes de uniforme ubica y estructura una identidad al interior del espacio corporativo y al interior de los clubes. Los que ganan más por haber estudiado administración, contabilidad, comunicación etc. se diferencian de los que ganan menos por haber estudiado educación física, yoga o spinning y zumba. Pero esta segunda tensión cumple una función estructurante fundamental para el funcionamiento institucional: la del contrato narcisista, en “donde se incluye lo semejante y se excluye lo diferente, el intruso, el enemigo; se asignan lugares, cada uno tiene un lugar asignado y esperado por el grupo, se establecen leyes y normas de funcionamiento internas del grupo que ayudan a distinguir el adentro y el afuera, que permiten evitar la emergencia de lo negativo, que está siempre amenazando, la violencia originaria, las fantasías de muerte relacionadas con la vuelta a un momento inicial de caos, de desorganización psíquica previa al proceso secundario” (de Mezzano, 2004, pág. 260). Es este contrato precisamente, el que favorece que el ambiente en los clubes sea el de unión y trabajo conjunto, en donde los clientes se sientan acogidos por un grupo estructurado; y que, a la vez, permita en las oficinas corporativas, el desarrollo de una tarea común. La tensión entre empleados corporativos y empleados de los clubes permite evitar la emergencia, al interior de los clubes y de las oficinas corporativas, de lo negativo que está siempre amenazando la posibilidad de funcionar del grupo.
Por último, la tercera fuente de sufrimiento, segmentar y controlar, está dentro de una dimensión estructural del poder, en donde se estipula, dentro del orden de la organización, el alcance que tienen las funciones que cada empleado tiene asignadas: de acuerdo a su posición o su cargo en la empresa (Krieger, 2005, pág. 366). Este ejercicio es necesario ya que reconstituye las asignaciones que cada empleado tiene, no dejándolo “salirse del huacal”.
Conclusiones.
“Para la psicología institucional, intervenir es responder a la consulta de una organización o algún sector de ella, que lo hace a partir de la percepción de parte de sus miembros de un mal funcionamiento que repercute en su tarea primaria, en los vínculos interpersonales o en las prácticas profesionales que se llevan a cabo dentro de la misma”. (de Mezzano, 2004, pág. 229)
Si bien, para el psicoanálisis, estas tres situaciones de sufrimiento que enunciamos anteriormente, justificarían una intervención institucional debido al conflicto psíquico de los sujetos, hacerlo podría poner en riesgo la supervivencia de la empresa. Develar estas tensiones, consistiría en desanudar acuerdos inconscientes que la institución requiere para su funcionamiento. Desafortunadamente, aunque los empleados perciban situaciones que se interponen en el desarrollo de su tarea primaria, y eso conlleve sufrimiento y malestar, a GSW no le interesaría abordar esas problemáticas debido al orden jerárquico; pero también a la amenaza que representaría cuestionar la misión y la visión, permitiendo con ello que fuera develada la verdadera meta organizacional: la de generar mayores ingresos para los grandes accionistas dueños de ella. Mientras las tres formas de sufrimiento existan, y tanto el pacto denegativo y el contrato narcisista, como el ejercicio estructural del poder persistan, GSW tiene mayores posibilidades de sobrevivir.
Bibliografía.
Bernard, Marcos. (1991). Introducción a la lectura de la obra de René Kaës. Argentina: Asociación Argentina de Psicología y Psicoterapia de Grupo.
Kaës, René et. Al. (1989). La institución y las instituciones: Estudios Psicoanalíticos. México: Paidós.
Kernberg, Otto F. (1999). Ideología, conflicto y liderazgo en grupos y organizaciones. Barcelona: Paidós Ibérica.
Krieger, Mario. (2005). Sociología de las organizaciones, una introducción al comportamiento organizacional. Buenos Aires: Pearson Education S. A.
de Mezzano, Alicia N. C. (compiladora). (2003). Psicólogos institucionales trabajando. La psicología institucional en docencia, investigación y extensión universitaria. Editorial Universitaria de Buenos Aires (EUDEBA).
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